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融资敲门砖 如何做好商业计划书

2014年10月28日16:13|收藏 |

【内容摘要对于创业早期的公司和项目,以及在寻找风险投资的企业来说商业计划书肯定是必需的,是企业融资的敲门砖。对于很多创业者来说,他们直接面对投资人的机会很 少,即使有机会见面,很多人也不具备很好地阐述自己项目的能力,所以商业计划书可以让创业者和投资人快捷地沟通,是个非常好的工具。

商业计划书流程

一、商业计划书对创业者的重要性

对于创业早期的公司和项目,以及在寻找风险投资的企业来说商业计划书肯定是必需的,是企业融资的敲门砖。对于很多创业者来说,他们直接面对投资人的机会很少,即使有机会见面,很多人也不具备很好地阐述自己项目的能力,所以商业计划书可以让创业者和投资人快捷地沟通,是个非常好的工具。

除了融资的用途之外,商业计划书可以帮创业者很好地梳理整个项目的思路。有的人仅仅有了一个好点子就开始创业,他所做的根本不是一个系统的准备,没有对竞争、成本、商业模式等做系统性分析,这样创业的成功率相对来说就会低一些。

所以,在有了一个好的创业点子之后,用心地做了商业计划书,对市场、技术、模式、管理等都会有深入的分析,即使暂时不融资,对企业的长远发展来说也是非常有利的。

由此说来,商业计划书非常重要,因此,商业计划书的撰写一定要由创始人牵头,创始人要起主导作用,做一个企业,就需要创业者做个通才,对企业经营的多个方面的都要有了解,当然,不是说要样样精通,有的内容,比如财务等部分可以交给相关负责人去写。

二、商业计划书常见的问题和解决建议

普遍的问题就是死板、分析问题太泛,没有多大实际意义,还有就是逻辑关系不清。

关于逻辑关系的问题,一般商业计划书按这样的顺序展开:

1. 市场机会 很多商业计划书最大的问题出现在这里,很多人做市场分析的时候讲的太空,罗列中国有多少人口,潜在消费者有多少亿,这样的分析没有什么实际意义,也很难吸引到投资人。要选准一个具体的点讲透,讲明白,市场机会分析这块一般2页PPT差不多。

2. 产品 在此我想重点说的是很多创业者在做产品分析的时候没有搞清楚用户和客户的关系。对于有的行业来说用户和客户是同一个人群,比如日化类等等;但对很多行业特别是互联网行业来说,用户和客户是两个不同的人群,以百度来说,广大网民都是它的用户,但广告投放客户等才是它的客户,才是百度的利润来源。所以在做产品介绍、分析的时候要注意从这两个维度分别讲清楚。

3. 商业模式 应该有三个层次:

A 业务形式、B 收益模式、C 价值模式

投资人比较关注的是模式的资本价值,比如有没有爆发性,是不是需要长期烧钱等等。

4. 财务规划 你的项目需要多少钱,具体是怎么算出来的,投入产出比是多少以及其他财务指标等。

5. 估值 就是企业的报价,很多创业者忽视了这部分。创业者要了解估值的算法、依据,对自己的企业做一个大概的估值,不一定要多精确。

6. 团队 人是创业成功与否非常重要的因素,很多投资人认同项目可以不靠谱,但人要靠谱,但怎么去判断一个人是不是靠谱,我们主要还是靠感觉去判断。

对于以上六个方面,商业计划书中分析地约简单越好,大概20页PPT就差不多了,不要太长太罗嗦,死套模板,这样的基本上都会被投资人扔掉。此外,我认为首次发给投资人的商业计划书以PPT的形式比较好,第二次的沟通中用Word版的比较好。有的创业者的PPT做的花里胡哨,打开一页后左侧飘进一行字,右侧飘进一个图片,文字一行行地跳出来,投资人哪有时间和精力看这样的PPT,创业者也要设身处地地想想投资人。

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商业计划书要回答的几个问题:

回答这些问题可以帮助你在调整方向和执行计划时保持方向感。

我想借用1961年约翰·F·肯尼迪在总统就职演说中的话来表达对商业计划书的看法:不要问你的商业计划书能为你做些什么,而要问一下你能为你的商业计划书做些什么。

定价、雇员以及其他问题会在公司成长过程中随时出现。一个详细并且时常更新的商业计划书会帮助你更好的解决上述问题。回答这些问题可以让你在公司取得阶段性成功的同时把眼光放远。

下面是五个关键问题,思考一下你的商业计划书可以帮你回答这些问题么:

1.定价合理么?

你的商业计划书应该包含两个定价方面的内容:

1)考虑你的定价和信息是否一致。如果你说你提供了高品质的定制产品或者服务,那么就不能在不考虑营销信息的前提下低价出售商品。你定价的时候应该参考你所提供产品或服务的相关价格,否则会面临搞乱潜在市场的风险。

2)你的商业计划书应该包括基于每个单位的收入和支出、你的一切直接开销和经费支出。这些会帮你约束自己创造足够的利润。你的商业计划书一定要覆盖到支出,支出不仅包括直接开销,还包括租金和应付员工的工资等。

2.有钱雇人么?

特别是当你做一个新的公司时,你可能情不自禁的认为再雇几个人可以帮你更好的完成工作。如果你雇佣更多的销售人员,结果会怎样呢?再找一个行政人员会帮你解决些问题么?

回顾你的商业计划书,并且考虑付出额外的工资和福利后,对你的项目执行会产生怎样的效果。想想增加人力是否能帮助你提高营收或者减少支出。

或者你可以考虑聘请个合同工。当然,除长期雇佣人员会带来的固定支出外,招个人帮忙总是便宜点的。如果用人是短期需求,那么其支出是不会永远占用你的经费。

不管怎么说,尽管这么做不能剔除不确定性,但有助于理解多样性。

3.对战略的执行情况如何?

看看你的战略整合情况:你的战略是否具有优先次序,并且涵盖了每一阶段的重要进展、在市场营销方面的开销、新产品及服务的研发和相关的其他开销?在我培训创业者写商业计划书的时候,我重复说过,有很多人他们在商业计划书中写的是一个样子,做的时候却是另一个样子了。

比如,你在战略规划中说要突出公司全面的计算机专业能力,但给技术支持类员工的薪水却低于行业水平。或者你说你要强化产品线的一方面功能,但广告开销却用于另一方面功用的宣传。

4.我能承受公司位置迁移么?

有时候创业者需要对将公司迁到其他地方,以节约开支或更好的利用主要销售地区。如果你需要更改公司的地理位置,那么根据你的商业计划书重新权衡一下。

如果你打算换到新的办公地点,那么首先预测一下在新的办公地点每个月需要多付多少租金、搬家需要多少开销、安排新办公地点需要多少开销、因迁址会造成多少业务损失。

之后权衡你的销售预期,看在迁址到新办公地点之后,业务能否有提升,支出能否有所下降。如果你不能看到长期的发展,那也许你并不需要迁址。

5.是不是过于炫耀自己的成长了?

回归你的商业计划书,重新审视你当时的假设。考虑一下你的目标市场和战略,给你的业务添加一些与其他产品的差异性。看看你的产品供应是否符合市场需求,是不是把正确的信息发给了正确的人?

想一些可以轻易的让每个顾客多买东西的办法。你是不是忽略了一些捷径?比如,也许你酒店的客户喜欢马克杯、T恤或甜点;也许你计算机服务的客户希望能够自动备份服务或者自动的系统升级。

现在看一看营销。你的理解是不是赶得上市场的变化呢?你的营销策略是不是适应技术、媒体和社会的变化呢?如果话更多的金钱和时间在营销上,结果会怎样?你有办法增加销售额么?

你的商业计划书不应该是静态的文件,而是你掌握经营方向最好的工具。定期的回顾这些问题可以让你在战略调整的时候记得自己的长期目标是什么。

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