怎样炒掉你的创业合作伙伴 - 在哪里寻找创业合作伙伴

本文的作者Elad Gil是Twitter企业战略总监，同时也是多家创业公司的创始人，对于如何处理与创业伙伴之间的关系，Elad Gil颇有心得。

　　钱烧光了和团队内讧是创业公司失败的两大主因。Y Combinator的一位创始人曾经告诉我，大约有20%的创业公司会在进入Y Combinator后的9至12个月间，因为创始人问题而失败。

　　一旦发现你发现与你的创业伙伴之间的关系恶化，就要考虑如下问题：

　　A。你能否解决这个问题？每家公司的创始人之间都或多或少存在一些问题。你们的问题能否弥合？你是否为创业伙伴提供过反馈？他们作何反应？有时，坦诚对话是解决问题的最佳途径。

　　如果还没有与创业伙伴坦承交流过，就不要进入到步骤B。

　　B。谁应该离开？如果矛盾无法调和，哪位创业伙伴应该离开？你是否应该辞职？或者应该要求另外一名或多名创业伙伴离开？

　　B步骤的结果取决于每个人的相对实力。谁对公司今后的生存至关重要？每个人持有多少股权？谁拥有董事会席位？谁得到了董事会支持？

　　如果你们在股权和董事会席位上势均力敌，就要通过一系列坦承的对话来解决分割问题。如果得到了大股东的支持，他们或许会为你带来举足轻重的帮助，有助于你与创业伙伴的谈判。

　　如何炒掉创业伙伴？

　　如果你真想让创业伙伴走人，可以采取以下几步：

　　——如果有其他创业伙伴的话，与他们讨论形势。然后达成一致，让另外一个创始人离开。

　　——与少数关键利益相关者讨论形势(例如大股东或顾问)。沟通的内容要视具体的人而定，这一点必须要考虑清楚。有些合作人可以为你提供整体形势的建议，还有些合作人则必须等到采取行动后才能与之沟通。强势的大股东可以帮助你与你希望炒掉的创业伙伴展开谈判，并制定一套让双方满意的方案。

　　——判断公平的含义

　　1、你的创业伙伴看重什么？他们更喜欢股权还是现金？

　　2、他们入职的时间多长？如果关系尚未决裂，可以按照他们入职的时间长短为其提供一定的股权。

　　1)如果他们加入公司时间很短，但却至关重要，你可以把他们从创事业伙伴变成顾问，为其提供很少一部分股权。

　　2)你也可以用钱买断他们的股权。如果没有完全决裂，他们也没有股权，你可以转而提供现金补偿，以感谢他们为公司作出的贡献。但无论何种选择，都要咨询律师，以了解可能的影响。

　　3)最极端的情况是直接把对方扫地出门，不提供任何补偿。如果关系已经决裂，最初的股权协议中通常会有这样的条款：当有人通过欺诈或其他方式将公司置于风险之中时，便会自动失去股权。

　　3、董事会席位。如果对方拥有董事会席位，你通常应该想办法让他们离职，以便与之一刀两断。你应当思考如下问题：(a)他们与你以及其他团队成员和合作者的关系；(b)他们的离职会对你与董事会的关系产生什么影响。你能否让其他人代替他担任董事？这可能已经写在公司最初的法律文件中。

　　4、现金补偿和遣散费。你需要判断他们的遣散费。这可能要取决于他们每月的薪水，以及公司的现金状况。

　　——与律师沟通现状。在与对方沟通前，准备好法律文书。

　　——为关键的对话做好准备。列出一份大纲，阐述你为什么想让这个创业伙伴走人，他们会面临什么(董事会席位和补偿等)，以及你准备何时动手。你可以将此作为如下对话的提纲：

　　——迅速行动

　　1、与你的创业伙伴会面，告诉他们你想让他们走人。如果你之前与他们展开过有效沟通，他们应该已经意识到问题的存在。

　　——与各方利益相关者沟通

　　1、敲定沟通内容。你和你的创业伙伴有什么共同理念？如果矛盾根深蒂固，或许已经没有什么共同理念。

　　2、考虑如何与如下群体沟通。

　　1)你的团队(下文详述)。

　　2)合作者或顾问。有些合作者应该亲自打电话，有些合作者则应该通过电子邮件在定期发送的公司简报中告知。

　　3)合作伙伴或客户(如果你的创业伙伴是他们与公司的主要联系渠道)。

　　4)媒体(只在必要时)。我知道有很多创业公司炒掉了创始人，但整个世界几乎浑然不觉。虽然失去创业伙伴可能让你很紧张，但别把你的情感扩大开来。多数人或许根本不会意识到发生了什么变化。

　　3、与团队沟通

　　1)很多员工可能会对失去一名联合创始人感到困惑，从而对公司的前景失去信心。他们有些人或许正是这位联合创始人亲自招募来的，甚至与之建立了友谊。在解决员工的担忧时要未雨绸缪，方法要直截了当。要向合作人和顾问展示公司现状，让他们保持信心。如果创业伙伴离职时获得了不错的待遇(或是主动离职)，你甚至可以让他们也参与对话，或是举办一场欢送会。

　　如果被扫地出门的是你，该怎么办？

　　如果对方要求你离开公司，应该采取如下措施：

　　——努力保持理性。从情感上很难做到，你难免心烦意乱。但要尽量保持冷静，分析现状、财务补偿以及他们相对于你的优势。你的撤职决定是否已经获得董事会一致通过，无可挽回？或者对方只是虚张声势，其实没有任何实力？客观地评估哪种选择对公司最好？

　　——请一位律师。

　　——如果已经板上钉钉，那就应该考虑一下自己认为公平的补偿方案，以及如何将这一方案传达给公司。需要注意的是：不要把公司的钱和创始人的钱混为一谈。例如，如果公司合作数十万美元，你不应该从中要求“我的那一份”。

　　——找出那些你希望与之继续保持关系的利益相关者(合作人、顾问)。但这一点并不紧迫，不需要立刻得出结论。

　　——别担心自己的声誉受损。老到的合作人早就对创始团队的纠纷见怪不怪了，他们理解创业公司很难一直以原始形态生存下去。你现在有过一次创业经历，应该为下一次积累经验。

　　1、成熟理智地离开公司。生活还得继续，这可不是一锤子买卖。

　　2、没错，你还可以再次合作，再次招人……

　　——别急着回来工作。花点时间理清思绪，平静一下心情，让生活重新回到正规，然后再决定接下来该干什么。

　　可惜的是，创始人之间的关系就像婚姻，通常很难美满。要避免分道扬镳，关键在于从一开始就要齐心协力。出现问题时，要开诚布公地沟通。

　　有很多伟大的公司创始人都被炒过鱿鱼。希望上述建议能帮助你度过这个艰难而令人揪心的时刻。
(责任编辑：admin)

创业，找一个合适的合作伙伴，是一件非常重要的事情。创业究竟该不该找一个创业伙伴呢?这个问题，就不象上面的财务知识了，基本没啥答案。但我可以给出几个思考。

　　找创业伙伴，是为了什么呢?为人还是为钱?为钱的话，那哥们是否一定参与经营?为人的话，还有没有替代人选?

　　通过我知道的很多案例，创业伙伴有血缘关系，还是成功率高一点。即使好朋友，一起做生意，也容易发生口角甚至破裂，有血缘关系的好处就是，血缘这个纽带，一般二般的争吵，都不会最终破裂掉。

　　当然啦，反面就是，有血缘关系的创业伙伴，一旦彻底崩盘，你就惨啦，哈哈哈，夫妻反目父子成仇，哇!再加上钱也赔光，人间悲剧，无过于此!哈哈哈……

　　所以我说，别羡慕有钱人，光看见贼吃肉，没见到贼挨打!多少死在创业半路的人你没见到呢，哈哈哈哈。

　　其实如果有可能，挺多人也愿意自己单干，当个100%控股的大股东。

　　但我们知道，一般企业的发展，是如下过程：存在→幸存→成功→腾飞→资源成熟

　　大部分，(一种说法是80%的初创企业)，在五年内，倒闭在“存在→幸存”的路上……基本上，初获成功后，你选择人才是比较容易的。但这之前，肯定面临资源匮乏，开不出好条件，吸引不到优秀人才的窘态。再想想，是不是应该找个同心协力的家伙，共担风险?

　　找了创业伙伴呢，也麻烦。发生在我身上的真实案例，就有过被曾经的好友，完全出卖的经历……惨痛啊，同学们!

　　呵呵，是啊，一般闹掰了，都是彼此埋怨。

　　但你不知道的是，那个家伙，当时没出一毛钱资源，我白白分给他干股，事实上因为他曾经是我同学……

　　可到了关键时刻，他做人的原则就显露了：他出卖了我，去换取对自己的好处。后来他对我说，“你有没有替我着想，我想结婚，但我连房子都没有。”

　　我靠!这就是做人的格局问题了。那个傻B原来着急买房子结婚，而受的诱惑!但故事的结局很有趣，他最终证明自己被那个要他出卖我的人耍了，啊哈哈哈哈。

　　过了几年，他依然一事无成，老子我，强悍如我，房子?嗯，十根手指头是数不过来啦，房子算个P!要有人生豪气，才能步步攀登。靠出卖朋友而获利，妈了个巴子，我就不信真能成功!

　　找不找创业伙伴，我虽然给不出答案，甚至我自己都大大跌过跟头，但“搭档”，你多半需要一个。(呵呵，早期搭档，多半是要给股份的噢。)

　　为啥说多半需要搭档呢?因为你通常不是神。

　　每个人都有自己能力的侧重点，当然和性格也有很大关系。别的不谈，先说个重要问题，你是否集“领导者”和“管理者”才华于一身?

　　别急着回答，其实这个世界上，很多公司都是俩人一块干活的。比如，比尔·盖茨的背后，是保罗·艾伦的辅佐(后来是巴尔默)。戴尔的办公室玻璃墙有个门，连门都从来不关坐着的是凯文·罗林斯，葛罗夫同学的老搭档就是确立摩尔定律的摩尔老家伙，乔布斯搞出苹果有一半是沃兹尼亚克配合的功劳，伟大的索尼，也是井深大和盛田昭夫俩人一块打天下的……其实我要好好动脑子想，还能举出一大堆例子，只不过普通人都只记得一个，没办法，读案例时没我用心嘛!呵呵。

　　上面提到的人，那么牛逼，为什么创业时还都有个搭档呢?这通常就是我说的“领导者”和“管理者”内力相斥的因素。

　　“领导”，最重要是“复杂问题简单化”;

　　“管理”，急需要把“简单问题复杂化”。

　　想想看，一个具有视野高度的“领导”，需要把万般景象收罗眼底，扫一眼天下，就知道自己该干点啥!无数纷纷杂杂事务，到了一个优秀“领导者”面前，一眼就能透过现象看本质，马上挑出重点，分析出具体哪些事是“重要又紧急”，哪些“重要不紧急”，哪些“紧急不重要”，还有哪些“不重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力。

　　而“管理”呢，需要把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节。事实上“管理”根本就是每天鸡毛蒜皮的抽疯较劲! 企业战略是大事，天天都分析么?副总裁人选、各部门总监是大事，成天换人么?绝大部分时间，都是在干“小事”，但这些小事加起来，就是运营效果，无数小事怎么一一细分，如何一一跟进，则是“化简为繁”的武功。

　　这么说是不是大家明白一点了?你非要举个反例说，“我就是那种传说中，两种武功都具备的天才!”我也不打算反驳，我不过意思是说，有个好搭档，互相弥补一下，成功概率会高很多D!

　　不过我估计我这么写完就发帖，肯定会招来一顿猛砖，嘿嘿，想了想，我变通一下：初创企业，很多时候所谓“领导”，就是对市场的判断，对战略的决策;所谓“管理”很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。例如，井深大和沃兹尼亚克都是那种有技术洞察力天分的人，充满魅力，而对应的盛田昭夫和乔布斯，则管理内部细节和推销，乃一等一好手。

　　两个人互补的道理，我肯定是需要坚持的，无论如何，我知道的创业成功案例里，大多数是搭档完成一步步艰难挑战。

　　我个人而言，就有搭档。其实你们眼尖点，我这种口若悬河型牛人，通常都不善于细节管理啊!哈哈哈哈，我要是天天管理具体事务，还有时间和你们这儿在BBS唠嗑?!

　　——我曾经，也试过大于2的合作，但效果不好。我想可能和中国人的国民性有关，三人及以上，就开始演“三国”，麻烦。俩人就比较好，只要保持“无缝沟通”，就相对轻松。

　　有什么话，都别攒着，直接说，小矛盾就不会憋成大炸弹。别怕吵架，偶尔吵一吵没什么不好，把看到对方的问题说出来，反而彼此畅快，即使不高兴，也很快能过去。就怕不沟通，有毛病了也不说，往往说的时候，就是“砰”一声，一拍两散。