一位关系学家说：“世人都需要某些人成为他们能吐露自己生活琐事的对象，这样的对象就是知己” 。合作企业为谋求发展通过引进合作者进行合作时，在某种程度上就如同人们寻找知己，需要寻找能为企业发展进行战略合作的合作者。

所谓战略合作者，通常是指符合国家法律、法规和规定要求、与发行人具有合作关系或合作意向和潜力并愿意按照发行人配售要求与发行人签署战略合作配售协议的法人，是与发行公司业务联系紧密，且欲长期持有合作企业股份的法人。因此，战略合作者通常具有资源、技术、管理、市场、人才优势，能够促进产业结构升级，增强企业核心竞争力和创新能力，拓展企业产品市场占有率，致力于长期合作合作，谋求获得长期利益回报和企业可持续发展。

首先，战略合作者必须具有较好的资质条件，拥有比较雄厚的资源、核心的技术、先进的管理等，有较好的实业基础和较强的投合作能力。

其次，战略合作者不仅要能带来大量资源，更要能带来先进技术和管理，能促进产品结构、产业结构的调整升级，并致力于长期合作合作，谋求长远利益回报。通过战略合作者直接合作，从单纯的合作走向资源与实业结合的平台构建，并从中获得支撑合作公司未来发展的新产业支柱。

第三，引进战略合作者，合作公司一定要结合实际情况，不要仅认为国际500强、国家500强才是战略合作者，对有资源、有技术、有市场，能够增强企业竞争力和创新能力、形成产业集群的，都是战略合作者。

笔者认为，合作企业对同时具备下列各条的合作者，均可考虑引进：一、符合基本条件，资产负债率小于70%，合作率小于50%，近3年连续盈利，无不良信用纪录；二、产权明晰，政企分开；三、主业清晰，效益良好；四、股权结构简明，没有复杂的“资源运作”；五、经营稳健，能够接受合作公司的经营理念，并且有做长期合作者的意愿。在此方面，合适的才是最好的。

另外，要实现企业的可持续增长,就必须提高企业的竞争力。 合作企业引进战略合作者的时候，必须选择合适的股权结构来提高自身竞争力. 部分资源实力雄厚的合作者，有时会利用其资源、网络、管理等优势对入股合作企业可能表现出浓厚的兴趣，以大比例、大额度入股，甚至期望能够取得控股地位。对此，合作企业应有清醒的认识，不宜为了满足战略合作者入大股的要求，脱离实际盲目扩大股本总额，而应根据实际需要确定合理的资源充足率。 如果战略合作者在资源、技术、市场、管理等方面具有非常明显的优势，由于合作企业在此方面具有较强的互补性，可以对合作企业的发展、新上项目等方面带来切实可行的辐射助推效应，合作企业可以考虑在法律法规、国家政策许可的前提下让其控股。一般情况下，合作企业在引进战略合作者时不能丧失对企业的控股权。

当然，引资、合作需要双方共同平等的沟通、精诚的合作，对一些利益更需要合理的兼顾与平衡，不能因为控股一味追求利益最大化而置其他于不顾。此种做法应该与双方为实现共赢的初衷将会背道而驰。有一案例，2006年时，达能拥有乐百氏92%、娃哈哈51%、光明约24%、蒙牛49%、正广和50%、汇源24% 左右的股权，所合作企业销售额达四百亿人民币，这在很大意义上将中国的乳品饮料市场作为其全球战略的有机组成部分。但自达能之争开始后，尽管达能采取了很多有效的战术，却使其几乎完全失去了中国的乳品饮料市场。究其原因，就是为实现自身利益最大化而不惜牺牲相关民族经济的利益，没有合理的兼顾与平衡。从该角度来说，确定战略合作者的就像找知己，既要懂得寻觅方法又要掌握相处的艺术。

大家都知道，要找对象而又涉世不深的年轻人，寻找知己有时需要朋友、相关专业社会中介机构的中介。合作企业在引进战略合作者时也可以选择专业的中介机构提供相关的中介服务。当然，引进战略合作者远比年轻人找对象复杂、专业。在引进过程中有好多实务需要较为专业的工作方可顺利进行。所以，选择在合作、管理等方面有丰富经验的诸如金融机构、律师事务所等中介机构对引资工作有时可能产生至关重要的作用。