我们在刚开始创业的时候，往往都会想到“找合作伙伴”一起做的这种想法。而实际上，找合作伙伴在经营企业的过程中来说是一种非常高超而又极难处理的关系。

那么我们为什么要找合作伙伴?

把合伙经营做好，首先要解决的第一个问题是：为什么要找人合伙经营?这个问题如果不想清楚，后面就会带来很多的问题。

有时候，我们找人合伙经营是基于一种关系，比如有一对好朋友，其中一个人有钱、有资源、也有关系，另一个人一直跟他关系很好。于是，他跟对方说：“我选中了你，我俩一起合伙，跟着我一起发财吧!”他们一起到工商登记的时候，两个人都是50%的股权，后续经营的情况也很不错。

后来公司开始有新员工进来，这个时候那位出钱出力的人就感觉到心里不平衡。因为他找的这个好朋友，不仅在工作上没太大的用处，而且动不动就以老板身份自居。这说明他对合伙经营的本质问题没有理解清楚，把两种关系混在一起了。

合伙经营有时候也是家族关系，一家人一起经营企业，股权都登记在家长身上，但是久而久之，儿女长大了，也都会算计利益了。还有一位企业家朋友，以前给老板打工，打工的过程中他感觉到这个老板没有什么策略。他是总经理，所以他就拉了一批人出来一起创业，这一批人之前是他的下属，但现在一起创业，关系就变得特别的难相处。表面上看他们是上下级关系，但实际上又是合伙关系。他们之间形成了一种对等的关系，一起进行协作，这就会让他感到非常不适应。

记得前几年集团国有企业进行股份制改造，国有企业员工持股，政府把小型国有企业卖给员工。厂长占10%〜20%的股份，这些厂长没什么钱，占的股份也不大。员工却持了很多股，这时的股权就非常分散，包括看门的大爷也有几个点的股份。按照《公司法》来说，小股东和大股东的权利是一致的。那么看门的大爷就可以说：“厂长，我们现在是合伙关系，你要和我解释解释钱是怎么花的。”

这个时候可以发现，股份全员持股的公司，如果厂长、经理只有3%的股份，那么这些企业到最后都会垮掉。垮掉的原因就是股权过于分散。谁该做什么?谁该决定什么?看起来人人得利，但实际上丧失了企业的活力。企业应在效率方面优先，做企业是需要适当的控制和独裁的，而不是说人人都对等。

所以合伙制是要解决第一个问题：为什么合伙?之后便要解决第二个问题：和谁合伙?

与谁合伙?

和谁合伙，往往会影响到将来你的合伙事业会不会成功。合伙制的问题既要解决为什么合伙的问题，又要解决和谁合伙的问题。所以家族企业的合伙问题有一个非常重要的原则，就是一定要将合伙股权量化到个人身上去。为什么家族企业在责任权利义务上不对等?其中一个非常重要的原因就是没有量化到个人。

大家可以发现，趋利行为是一个企业最基本的动力，但能够让一个人保持更大动力的仍然是利益。因为它看得见摸得着。每一份劳动都能看到自己的利益，企业设计绩效管理也是这个道理。所以对于合伙的问题，最高阶段其实是绩效管理，因为绩效管理的背后会影响利润。

合伙经营要解决是为什么要合伙的问题，但首先要解决的是和谁合伙的问题。

其实你要找的是三类合伙人。

一类叫财务合作者，就是你要一笔钱，但他最好不要参与经营管理，到时候给他一个利益的分配或者红利分享。一般来说，给你合作的这个人要非常成熟，要非常信任你，还有很重要的一点是他不在乎那笔钱。寻找财务合作者，一定要寻找特别成熟的、有闲钱的，现在有些富人实业不做了，就愿意做天使合作。

第二类，我们称之为资源合作者。什么是资源合作者?有这样一个案例，在美国硅谷的一家公司，它的财务合作和资源合作是合并在一起的。合作人把他的财务合作给你，还帮助你去寻找一些资源，这叫做资源合作。资源合作，虽然给了你钱，合作人占股份20%，但它其实是有含金量的，这个含金量就是对这个行业的资源。合作人可以借给你、可以支持你，这就是资源合作者。通过财务手段进行量化，但是又增加了财务合作的价值。财务可以增加价值，比方说找合伙人的时候，一个人说：“我给你两百万。”另外一个人说：“我同样给你两百万，还可以给你介绍这个行业的资源，我们投了别的企业，它是你的下游，可给你介绍客户。”可以发现，第二个合作者的含金量就增加了。

第三类，能力合作者。比如有个年轻人，他有钱、有渠道，但没有技术，所以希望找一个有技术的人一起合伙。这时候要找的这个人，他的技术是非常重要的，最好是产品的核心技术。商业未来的发展、商业的启蒙，其实是要产品和技术的。但商业的发展靠的是商业的关系，就是能不能把技术转化成商品?商品能不能卖到更大的量?一般来说，刚刚开始合伙的时候，技术合伙人不应该占股权过多，否则它在今后会影响到商业关系。

前不久有一家企业让我去看他们投一个项目，我们见了一些技术团队，但技术团队要价太高，必须占到60%〜70%的股权。然后所有的风险资源都要其他的合作者合伙人来承担，因为他们掌握这个技术，他们就要最大的股权和年薪，这样的合作者他不是靠未来发展的。合伙经营中有个非常重要的原则，合伙人在一起是看未来的，如果是看眼前薪酬或者变现的，把技术卖了就行，根本不用找人合伙经营。我上次见到的一个技术团队，既想要眼前的钱，又想要未来的钱，所以他一直和别人谈不成功。三年之后，他们的技术已经落伍了。所以我感觉当初这个技术合伙人胸怀不大，没有看到商业的前景。

我们在找合伙人的时候，如果按照财务合伙、资源合伙、能力合伙这三个方面分类，就会比较清晰。

另外，合伙人是要有共创、共享、共担精神，创业阶段吸引合伙人的重要法宝就是股权激励，初创企业由于现金压力、盈利能力等原因不太能提供高额的薪资水平，以股权为代表的未来收益保障就成为吸引和绑定优秀合伙人的重要手段，同时，创始人也可以用股权来使合伙人有更强的企业认同感、归属感，传达共创、共享、共担的精神。