打动合作人，从来就不是一份商业计划书就可以做到的事，但是好的商业计划书能帮你打开合作人的门，进门以后的事情还多得很，还要靠你的继续努力。那么如何写一份好的商业计划书一个好的计划书应该包括以下几个主要方面：

一、市场机会

a.潜在市场机会要大，而“不要太大”。怎么样的市场才叫够大？

一种思路：如果一个公司从建立到最后上市或退出需要50M，假设公司到那时可以成功的获得50%的市场份额，那么这个市场本身需要有500M（50*5/50%）的可能容量才能对VC有足够的吸引力。这里假设VC要求一个合作具有至少5倍的回报可能性。“不会要太大”的意思是说这个市场最好是有经验和洞察的创始人在大多数人还没看到之前，就发现了。巨大的，但是众所周知的市场可能会带来过度的合作、恶性的竞争和产业整体不良发展。这也是个市场时机的问题。

b.公司的增长最好来自市场本身的增长，而非抢夺竞争对手的额。

c.公司有机会成为市场中具有支配地位的第一或第二。第三和第四一般不具备市场控制力、定价能力，因而利润等方面会大幅下降。有人说，特别是在中国做的，我的公司只要在一个巨大的市场里获得2%或3%的份额就有非常不错的收入和利润了。这话可能不错，也是好公司。但是不一定合适风险合作。没有支配地位的公司一般难于保持风险合作所要求的高利润率、资源效率和高回报率。

二、竞争优势

a.一个最简单的思考竞争优势框架：

一、用户愿意为你的产品或服务付的价格;

二、成本。一个公司要么在能够让用户为类似的服务付更多的钱，要么能以更低的成本满足需求。能做到一点就很好，能做到两点的公司少之又少。竞争优势可以写一本书，不展开讲了。

创业的朋友可以仔细的从这两个角度深入思考一下你熟悉的成功企业，他们的竞争优势都可以归为这两点或两点的结合。如果想多了解，可以看看Michael Porter那些经典的有关竞争优势的文章。

b.竞争优势是能否持续的。这样公司可以在一段相当的时间内，获得超额的利润和回报。

三、商业模型

商业模型简单来说是公司为了获得利润而做出的一系列的核心决策。好的商业模型应该包括：

a.有几个收入来源、各个来源的发生时间点、收入规模和增长率、影响收入的关键要素；

b.主要成本，那些可变那些固定、成本发生的时间点和决定成本的要素；

c.需要多少资源投入才能获得正的现金流，何时能发生，Working capital的需求如何，合适能开始盈利；

d.找到商业模型中最关键的那几个点，它们如何影响收入和盈利。那些点最难于执行等等。

四、合作相关

a.包括公司有一个仔细思考过的业务和产品发展计划步骤。达到每个目标需要什么样的资源和多长时间。这样团队可以以最少的稀释获得发展所需的资源。同时，也表明了团队对执行细节的把握和理解；

b.合理的估值；

c.对合作人退出机制的考虑等等。

注意事项：

1) 要简明精练，不过过多文字堆砌，不然阅读起来会很费劲；

2) 尽量做成图文并貌的形式，提高视觉冲击力；

3) 关键的地方，比如你要做什么，必须能够一句话概括，不要过多废话。