国有合作公司作为国有产权代表，以国有资源为营运对象，通过对生产经营企业的参股、控股及债权合作和适时退出等，发挥引导作用和杠杆作用，放大政府合作主体投入资源的示范带动效应，提高国有资产的运营效率，提升国有资源的控制力，形成完整的国有资源运营体系，服务于宏观经济协调发展和国有资产的保值增值。

从国有合作公司所承担的任务和目标来看，其财务风险管理较之一般产业公司的财务风险管理更重要也更具有挑战性。它因管理不善所造成的风险的最终承担者是各级政府，它所经营的资产的安全性、流动性和收益性直接影响到国家战略调控目标的实现程度。从风险管理的视角看，国有合作公司除内部运营中的财务风险外，其管理重心要下移至子公司。由于子公司涉及的行业广、产业链多，国有合作公司面临的不确定性更大，其财务风险的形式也更多样化，管理难度也更大，对管理当局的要求也更高。

一、国有合作公司财务风险管理存在的问题

1.对风险的估计不足。

作为国有合作公司，它既有一般国有企业潜在的风险，又有一般性合作公司可能发生的风险。合作公司普遍存在的问题在于没有对公司存在的风险进行一个细致的梳理和盘点，即进行风险识别和确定在哪些环节可能存在哪些风险会影响到公司的利益，并明确地对这些风险及其特性进行描述、分类和归纳。

2.对风险的反应滞后。

国有合作公司通常不参与合作企业的日常经营，而是按照法人治理结构通过董事会、监事会行使决策权、管理权和监督权。因此，当企业生产经营出现异常情况，给公司权益造成威胁时，公司往往还没有反应，被企业表面的欣荣景象迷惑，对即将来临的危机毫无知觉。

3.对风险的应对能力较弱。

国有合作公司由于对风险的估计不足、对风险的反应滞后，因此必然造成其对风险的应对能力较弱。一是由于公司没有有效的风险管理系统，各种风险的责任主体不明确，当风险发生时，常常是各个部门都躲得远远的，唯恐给自己惹上麻烦，没有人主动、负责地去设法挽救危局；二是由于没有系统化的风险防范与控制体系，在风险发生后，公司往往不能及时拿出应对的良方，而只好临时研究，难以系统化地提出解决问题的方案。

二、国有合作公司财务风险管理存在问题的成因

1.对国有资产的风险责任意识淡薄。

国有合作公司财务风险管理中之所以会存在上述问题，究其原因首先是对国有资产的风险责任意识淡薄。一是认为资产是国家的，亏了也是国家买单；二是对“全面风险”的认识不够，认为“财务风险管理就是财务人员的事”，“有了一些内部控制制度就算是风险管理了”；三是在目前国资委所实施的对国有企业负责人的监督考核机制还不完善的情况下，所实施的激励与约束都还没有到位。

2.对政府干预项目的决策不慎重。

国有合作公司为解决政府难题而被动合作所形成的风险也不容忽视。地方政府在推进地方经济、解决就业、稳定社会方面发挥着重要作用，在它解决上述社会问题的过程中不可避免地会出现拉郎配、压指标等情况，给合作公司推荐甚至指令一些项目。由于体制和文化的原因，国有合作公司对政府干预项目的决策往往并不慎重，而项目合作决策的不慎重就为各种风险的发生埋下了一颗颗定时炸弹。

3.子公司治理结构不完善，导致信息不对称。

国有合作公司无论是合作控股还是合作参股，一般来讲，都是作为子公司的重要股东，通过委派董事、监事、财务总监等实现对子公司经营者的一种监督与制衡。由于子公司治理结构不完善，董事会不能有效行权，监事会监督机制失效，内部人控制现象严重，导致信息的严重不对称，合作公司作为所有者，在对子公司进行管理时，财务风险控制所依据的信息基础不完整、不及时、不准确或缺乏相关性，必然产生决策信息风险，造成对风险的反应滞后和应对无力，控制力被架空，所有者权益受到侵害。

4.母子公司管理体制不完善，风险控制薄弱。

国有合作公司通过股权合作，与参股子公司及关联企业之间建立了以资源为纽带的产权关系。目前，母子公司管理体制还不完善，导致了财务风险控制薄弱。其具体表现：一是母子公司没有统一的战略规划；二是财务方面母子公司统一的财务预算制度和资源管理体系不完善；三是对子公司重大事项的管理不到位；四是对子公司的审计监督不到位；五是合作公司对委派至子公司任职的人员的选拔、培训、考核激励和责任追究机制不健全；六是对控股子公司经营管理层的激励约束机制不完善。

三、国有合作公司加强财务风险管理的对策

1.加强对国有资产的风险责任意识，建立风险管理文化。

可以说，除不可抗拒的自然风险和政策风险外，出现的风险都是由人造成的风险，主要是由于员工责任意识不强，不能在各自的职责内作好风险的防范和控制造成的。因此，要坚持把人的因素放在风险防范的第一位，深入开展风险管理文化建设。应将风险管理文化建设融入企业文化建设的全过程，在合作公司内部各个层面营造风险管理文化氛围的培育，公司高管要起到表率作用，公司全体员工尤其是各级管理人员应牢固树立风险无处不在、无时不在、严格防控风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。

2.合作决策要社会效益与经济效益并重。

毋庸置疑，国有合作公司对于帮助政府解决企业合作难的问题负有不可推卸的责任。作为政府的公司，其终极目标就是为政府负责，为政府的宏观调控目标服务。但这并不意味着国有合作公司可以不讲经济效益地大包大揽政府所推荐的项目，一味地满足社会效益的需求。在进行项目决策时要坚持社会效益与经济效益并重；要有严格的决策标准和决策机制，明确决策责任追究机制；并主动探索减少牺牲自我利益帮助企业的情况和转移风险的路子。

3.完善子公司法人治理，保障合作公司的知情权。

对子公司控制的根本问题是要建立子公司良好的治理结构，没有合理的公司治理，管理控制就不可能有效。国有合作公司完善子公司的治理主要从三个方面入手：一是通过增加独立董事等方式完善董事会功能，并确保独立董事的独立性，强化董事会的执行功能；二是通过提升监事会成员素质、健全对监事的激励约束机制等提高监事会质量；三是加强子公司高管的诚信建设，完善企业信息披露，确保子公司信息披露的准确、真实、及时和完整。

4.完善母子公司管理体制，健全财务内控系统。

国有合作公司应从自身的业务特点出发，以财务监管为突破点，不断完善母子公司管理体制，健全财务内控系统。可从以下方面进行设计：一是站在集团化管理的高度实行全面预算管理并保证全面预算的顺利执行；二是在集团框架内建立内部资源市场，提高资源配置效率，降低集团内部总体的财务风险；三是建立重大事项报告制度，把重大事项具体化并明确子公司对这些事项进行事前、事中、事后的报告要求；四是强化对子公司的内部审计；五是加强委派人员的管理，充分发挥委派人员在法人治理结构中的主导作用；六是完善控股子公司经营者的激励约束机制。